Former ses managers aux RPS ne consiste pas à en faire des psychologues. C’est même le contre-emploi le plus fréquent, et le plus coûteux : on confie à un encadrant de proximité un rôle de soignant qu’il n’a ni la légitimité ni les moyens d’exercer, et on lui reproche ensuite de mal le tenir.
Le manager a trois rôles précis en matière de risques psychosociaux : il observe, il oriente, et surtout il agit sur ce qu’il maîtrise. Voici ce qu’une formation utile lui apporte, et la condition sans laquelle elle ne sert à rien.
L’essentiel en 30 secondes
- Trois rôles seulement : observer, orienter, agir sur l’organisation.
- Un manager n’est ni psychologue ni médecin, et ne doit pas le devenir.
- Sans marges de manœuvre réelles, la formation est un alibi.
- Le manager de proximité est aussi exposé que son équipe, parfois davantage.
- Une formation se juge à ce qui remonte ensuite, pas à la satisfaction en fin de session.
Pourquoi le manager est le bon niveau
Il est le seul à voir le travail réel tous les jours. Un questionnaire annuel donne une photographie ; l’encadrant de proximité voit le film. Il remarque le collègue qui ne déjeune plus avec les autres, la tâche que personne ne veut prendre, les heures qui débordent depuis six semaines.
Il est aussi le seul à pouvoir agir vite sur trois des six familles de facteurs : la charge et sa répartition, l’autonomie laissée dans l’exécution, et la reconnaissance ordinaire du travail fait. Ce sont précisément les leviers les plus efficaces, et ils ne coûtent rien.
Former ses managers aux RPS : trois rôles, et leurs limites
| Rôle | Ce qu’il fait | Ce qu’il ne fait pas |
|---|---|---|
| Observer | Repérer les signaux : retrait, irritabilité, erreurs inhabituelles, absences courtes répétées | Diagnostiquer, interpréter la vie privée |
| Orienter | Dire ce qui existe : médecin du travail, référent, CSE, ligne d’écoute | Prendre en charge, conseiller sur la santé |
| Agir | Rééquilibrer une charge, clarifier un rôle, arbitrer une priorité, reconnaître un travail | Décider seul de ce qui relève de la direction |
La règle est simple : tout ce qui touche à la santé sort de son champ. Un manager qui pose une question sur l’état psychologique d’un salarié se met en difficulté, et met l’entreprise en difficulté. Il parle du travail, uniquement du travail.
Ce qu’une formation utile contient
- Le cadre légal, en dix minutes. L’obligation de sécurité couvre la santé mentale, et le manager est un maillon de sa mise en œuvre. Pas besoin de plus : l’objectif est qu’il comprenne pourquoi le sujet le concerne.
- Les six familles de facteurs, avec des exemples tirés de son activité. Une formation générique sur des cas d’école ne se transpose jamais.
- Les signaux d’alerte, et surtout ce qu’on en fait : à qui on parle, dans quel ordre, avec quelles précautions.
- La conduite d’un entretien centré sur le travail : comment ouvrir, comment ne pas glisser vers l’intime, comment conclure sur une action.
- Les situations difficiles : le retour après un arrêt long, l’annonce d’une réorganisation, le conflit dans l’équipe.
- Ses propres marges : ce qu’il peut décider seul, ce qu’il doit faire remonter. C’est le point le plus attendu et le plus souvent absent.
La condition sans laquelle rien ne marche
Former un manager sans lui donner de marges de manœuvre, c’est lui apprendre à voir un problème qu’il n’a pas le droit de résoudre. Il finit par ne plus le voir.
C’est le point de bascule d’un dispositif. Un encadrant de proximité tenu par des objectifs contradictoires transmet mécaniquement la contrainte à son équipe. Le problème n’est pas son comportement, c’est sa situation. Lui reprocher son management revient à traiter le symptôme.
Avant de former, posez donc trois questions :
- Peut-il réattribuer une tâche sans validation ?
- Peut-il décaler une échéance quand la charge déborde ?
- Est-il écouté quand il fait remonter une alerte ?
Si la réponse est non aux trois, commencez par là. La formation viendra après, et elle servira.
Le manager est aussi exposé
C’est la population la plus souvent oubliée des démarches de prévention. L’encadrant de proximité cumule la pression descendante des objectifs, la pression montante des difficultés de son équipe, et une position d’isolement : il ne peut se plaindre ni en haut ni en bas.
Une démarche sérieuse prévoit donc un temps entre pairs, sans hiérarchie, où les encadrants peuvent exposer leurs propres contraintes. C’est souvent là que remontent les incohérences d’organisation les plus coûteuses. Voir notre article sur la démarche de prévention des RPS.
Comment savoir si ça a servi
Pas au questionnaire de satisfaction de fin de session, qui mesure l’ambiance. Trois indicateurs valent mieux :
- Le nombre de situations remontées dans les six mois. S’il augmente, la formation a marché : les managers voient et osent dire.
- Le délai entre le repérage d’une situation et son traitement.
- L’évolution des facteurs mesurés lors de la remesure annuelle, sur les équipes concernées.
Une hausse des signalements après une formation n’est pas une mauvaise nouvelle. C’est le seul résultat qu’on peut raisonnablement attendre d’elle.
Des managers outillés, pas transformés en soignants
Formation courte, ancrée sur vos situations réelles, et couplée à l’évaluation des six familles de facteurs dans votre document unique.
Questions fréquentes
La formation des managers aux RPS est-elle obligatoire ?
Aucun texte n’impose une formation spécifique. Mais l’obligation de sécurité couvre la santé mentale, et l’employeur doit donner aux travailleurs, encadrement compris, les instructions appropriées. En pratique, une démarche de prévention sans encadrement formé ne tient pas.
Combien de temps doit durer cette formation ?
Une à deux journées suffisent si le contenu est ancré sur les situations réelles de l’entreprise. Au-delà, le rendement décroît : ce qui manque ensuite n’est pas de la connaissance, ce sont des marges de manœuvre.
Un manager doit-il conduire des entretiens sur la santé ?
Non. Il conduit des entretiens sur le travail. Dès que le sujet touche à la santé, il oriente vers le médecin du travail ou le service de prévention et de santé au travail. Franchir cette limite l’expose et expose l’entreprise.
Que faire si un manager repère une situation grave ?
Il alerte immédiatement sa hiérarchie et le service de prévention et de santé au travail, et trace son signalement. En cas de danger grave et imminent, la procédure d’alerte du CSE s’applique.
Faut-il former tous les managers ?
Commencez par les encadrants de proximité, qui voient le travail réel au quotidien. Les niveaux supérieurs ont besoin d’un autre contenu, centré sur les arbitrages d’organisation qui produisent la contrainte.
Les managers doivent-ils être évalués sur ce sujet ?
Prudence. Intégrer un indicateur RPS aux objectifs individuels d’un manager produit souvent l’effet inverse : il devient intéressé à ce que rien ne remonte. Mieux vaut suivre l’indicateur au niveau de l’équipe, sans le lier à sa rémunération.
La formation est-elle finançable ?
Elle relève du plan de développement des compétences et peut faire l’objet d’une prise en charge par votre opérateur de compétences, selon votre branche et votre effectif.
Sources officielles
Cet article s’appuie sur les textes du Code du travail cités au fil de la page (articles L4121-1, L4121-2 et L4121-3) et sur les ressources publiques ci-dessous. La réglementation évolue : vérifiez toujours l’information à jour auprès de ces sites.
- INRS – Risques psychosociaux, ce qu’il faut retenir
- INRS – Les neuf principes généraux de prévention
- INRS – Évaluation des risques professionnels
À retenir
- Trois rôles : observer, orienter, agir. Rien au-delà.
- Le manager parle du travail, jamais de la santé.
- Sans marges de manœuvre, la formation devient un alibi.
- Prévoir un temps entre pairs : l’encadrement est exposé lui aussi.
- Une hausse des signalements après formation est un bon résultat.
Fondateur d'Integraall, marque de Ça Des Boîtes - AURA, organisme de formation déclaré auprès de la DREETS Auvergne-Rhône-Alpes (NDA 84692686569). Il conduit lui-même les démarches DUERP, PAPRIPACT et QVCT auprès des entreprises accompagnées.
Notre exigence Nos résultats
