La gestion des conflits en entreprise commence par un diagnostic, pas par une conversation. Deux personnes qui s’opposent sur la méthode, deux services qui se disputent une ressource et deux collègues qui ne se supportent plus n’appellent pas la même réponse. Traiter les trois de la même façon est la façon la plus sûre de n’en régler aucun.
Voici comment identifier ce à quoi on a affaire, ce qu’un encadrant peut traiter lui-même, et la limite à ne jamais franchir.
L’essentiel en 30 secondes
- Quatre types de conflits, quatre réponses différentes.
- La plupart des conflits « de personnes » sont des conflits de rôles déguisés.
- Un conflit d’intérêt se tranche : il ne se dialogue pas.
- Le laisser pourrir coûte plus cher que n’importe quelle intervention.
- Conflit n’est pas harcèlement : la confusion expose gravement l’employeur.
Gestion des conflits en entreprise : identifier ce qu’on a devant soi
| Type | Ce qu’on entend | La bonne réponse |
|---|---|---|
| Conflit de méthode | « Ce n’est pas comme ça qu’il faut faire » | Trancher la méthode, et l’écrire |
| Conflit de rôles | « Ce n’est pas à moi de le faire » | Clarifier les périmètres, par écrit |
| Conflit d’intérêts | « On n’a pas assez de moyens pour les deux » | Arbitrer, et assumer l’arbitrage |
| Conflit relationnel | « Je ne peux plus travailler avec elle » | Cadrer, faire parler du travail, séparer si nécessaire |
Le piège classique : interpréter tout de suite en conflit relationnel. C’est la lecture la plus disponible et la moins utile, parce qu’elle transforme un problème d’organisation en problème de caractères, que personne ne peut corriger.
La question à poser avant toute autre : qu’est-ce que chacun essaie de bien faire ? Dans la majorité des cas, les deux ont raison de leur point de vue, et l’organisation les a mis en concurrence sans le vouloir.
La méthode, en cinq temps
- Recevoir séparément. Chacun décrit la situation, sur les faits. On note ce qui est vérifiable et ce qui est interprétation.
- Chercher le mécanisme. Charge, priorités contradictoires, information qui ne circule pas, rôle mal défini, arbitrage jamais rendu.
- Traiter ce qui dépend de l’organisation. C’est souvent 80 % du sujet, et c’est la seule partie qui ne réapparaîtra pas dans six mois.
- Réunir, une fois seulement. Avec un cadre annoncé : on parle du travail, on décrit des faits, on ne rejuge pas le passé. La communication non violente est exactement l’outil de ce moment-là.
- Décider et écrire. Qui fait quoi, à partir de quand, et ce qu’on fait si ça recommence. Un accord non écrit n’engage personne.
Une réunion de résolution qui ne débouche sur aucune décision écrite aggrave la situation : chacun repart persuadé d’avoir été entendu, et découvre trois semaines plus tard que rien n’a changé.
Ce qu’un encadrant ne doit pas faire seul
- Arbitrer un conflit dont il est partie prenante. Il faut alors passer la main au niveau au-dessus, ou à un tiers.
- Laisser durer. Un conflit non traité se déplace : il devient absentéisme, départ, ou plainte formelle.
- Traiter par la mutation seule. Déplacer une personne sans rien changer à la cause reproduit le conflit ailleurs, et signale à l’équipe qu’on sanctionne au lieu de régler.
- Sous-traiter la décision à un intervenant extérieur. Un tiers peut aider à parler ; il ne peut pas arbitrer à votre place.
La limite à ne jamais franchir
Un conflit et un harcèlement ne relèvent pas du même régime, et les traiter de la même façon expose gravement l’employeur.
| Conflit | Harcèlement | |
|---|---|---|
| Nature | Opposition réciproque, souvent sur le travail | Agissements répétés, unilatéraux, dégradant les conditions de travail |
| Réponse | Clarification, arbitrage, dialogue | Protection immédiate, enquête, mesures |
| Erreur à éviter | Laisser pourrir | Proposer une médiation ou un « atelier de communication » |
Face à un signalement de harcèlement, il n’y a pas de dialogue à rétablir : il y a une obligation de protection, une enquête à mener et un référent à saisir. Voir le rôle du CSE en santé au travail.
Quand les conflits se répètent
Un conflit isolé se traite. Des conflits récurrents dans le même service désignent autre chose : charge irréaliste, rôles flous, arbitrages absents, management en difficulté. Ce sont des facteurs de risques psychosociaux, et ils s’évaluent comme tels, dans votre document unique.
Compter les conflits est d’ailleurs un bon indicateur. Trois situations en un an dans une même équipe de dix personnes n’est pas une question de personnalités.
Traiter la cause, pas seulement l’épisode
Formation des encadrants sur vos situations réelles, évaluation de ce qui produit les tensions, et plan d’actions relié à votre document unique.
Questions fréquentes
Comment distinguer un conflit de personnes d’un conflit d’organisation ?
En posant une question simple à chacun : qu’essayez-vous de bien faire ? Si les deux réponses sont légitimes et incompatibles, c’est l’organisation qui les met en concurrence. Les conflits purement relationnels sont plus rares qu’on ne le croit.
Faut-il réunir les deux personnes ?
Oui, mais après les avoir reçues séparément et après avoir traité ce qui relève de l’organisation. Une confrontation directe sans préparation transforme la réunion en tribunal.
Un manager peut-il gérer un conflit dont il fait partie ?
Non. Il devient juge et partie. Il faut passer la main au niveau supérieur, aux ressources humaines ou à un tiers neutre.
Que faire si le conflit persiste ?
Un tiers peut aider à rétablir le dialogue, à condition que les questions d’organisation aient été traitées. Si le conflit persiste malgré tout, la décision revient à l’employeur : elle doit être prise, expliquée et écrite.
La médiation est-elle toujours possible ?
Non. Elle suppose deux parties volontaires, sur un pied d’égalité et sans agissements répétés d’une partie envers l’autre. Elle est inadaptée, et contre-productive, en cas de harcèlement.
Le conflit doit-il être consigné ?
Les décisions prises, oui, par écrit et transmises aux intéressés. C’est ce qui rend l’accord opposable et permet de constater objectivement si la situation se reproduit.
Les conflits relèvent-ils du DUERP ?
Leurs causes, oui : rôles flous, charge, arbitrages absents, rapports sociaux dégradés font partie des facteurs de risques psychosociaux à évaluer par unité de travail.
La formation à la gestion des conflits est-elle finançable ?
Dispensée comme action de formation, avec objectifs pédagogiques et évaluation des acquis, elle relève du plan de développement des compétences et peut être prise en charge par votre opérateur de compétences.
Sources officielles
Cet article s’appuie sur les textes du Code du travail cités au fil de la page (articles L4121-1 et L4121-3, L1152-1 et suivants pour le harcèlement moral) et sur les ressources publiques ci-dessous. La réglementation évolue : vérifiez toujours l’information à jour.
- INRS – Risques psychosociaux, ce qu’il faut retenir
- INRS – Harcèlements et violences internes
- INRS – Les neuf principes généraux de prévention
À retenir
- Quatre types de conflits, quatre réponses : méthode, rôles, intérêts, relation.
- Poser d’abord : qu’essaie-t-on de bien faire ?
- Traiter l’organisation avant de réunir les personnes.
- Toute décision se tranche et s’écrit.
- Jamais de médiation proposée par l’employeur face à un signalement de harcèlement.
Fondateur d'Integraall, marque de Ça Des Boîtes - AURA, organisme de formation déclaré auprès de la DREETS Auvergne-Rhône-Alpes (NDA 84692686569). Il conduit lui-même les démarches DUERP, PAPRIPACT et QVCT auprès des entreprises accompagnées.
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